Commencer par un diagnostic

Mettre en place un programme d’employee advocacy, ou programme ambassadeurs, ne s’improvise pas. Il ne s’agit pas simplement de pousser quelques collaborateurs à parler de l’entreprise sur Twitter, LinkedIn ou tout autre réseau social. En agissant ainsi vous constateriez cacophonie, prises de parole maladroites voire inappropriées, impossibilité de mesurer les résultats, et au final un désengagement des collaborateurs initialement enthousiastes.

Un programme d’employee advocacy se mène donc avec rigueur, en respectant des étapes importantes et en prenant des dispositions permettant d’en assurer le bon fonctionnement, en toute sécurité et compliance.

Cela signifie notamment qu’avant de se lancer, une phase d’évaluation du milieu où se déroulera le programme est importante. En effet, il est vraisemblable que certaines mesures préparatoires soient nécessaires, pour « dégager le terrain » en quelque sorte. Par exemple, il est important de vérifier qu’il existe un soutien de la direction, en pleine conscience de sa part de ce qu’est un programme d’employee advocacy.

On parlera de phase de diagnostic.

Au pire, le diagnostic pourrait conclure à la nécessité de suspendre l’idée de lancer à court terme le programme si, par exemple, on constatait un désengagement général des collaborateurs et une absence de support de la direction.

Mais oublions cette hypothèse et restons positifs.

Principes généraux de la phase de diagnostic

La phase de diagnostic se base sur des interviews et sur l’observation. Elle vise à qualifier l’aptitude de l’entreprise à la conduite d’un programme d’employee advocacy et à rassembler les informations qui permettront de construire la meilleure feuille de route possible.

Le diagnostic permet de vérifier que les conditions principales au bon déroulement du programme sont réunies, d’identifier les points d’attention et de valider les ambitions initiales.

Chaque entreprise est singulière et de nombreux facteurs sont structurants dans la démarche tels que les modes de communication interne et externe, le niveau d’adoption des réseaux sociaux, les principes d’organisation, l’engagement des collaborateurs, l’investissement des dirigeants dans le projet, les outils et processus en place. Bref, tout ce qui fait la culture de l’entreprise.

Le diagnostic ouvre sur la meilleure feuille de route pour le projet, en soulignant les actions clés à mener, adaptées aux objectifs et au profil de l’entreprise, sans oublier la prévention des risques.

En annexe figurent les étapes clé d’un projet d’employee advocacy. Connaître ces étapes clé est important car elles éclairent les aspects à bien regarder avant de commencer.our déterminer le niveau d’aptitude de l’entreprise à mener ce type de projet.

Les critères majeurs à prendre en compte dans le diagnostic

On peut identifier quatre dimensions, connectées les unes aux autres, dont l’importance est majeure :

- La culture d’entreprise ;

- L’engagement des employés ;

- L’impulsion du management ;

- La production et le partage de contenus.

Ces quatre dimensions sont évaluées en posant des questions-types telles que celles figurant plus bas. Des questions complémentaires seront posées en fonction du profil particulier de l’entreprise.

Culture d’entreprise

La culture d’entreprise est-elle favorable à l’employee advocacy ? Le climat et l’environnement encouragent-t-ils l’engagement ?

• L’entreprise a-t-elle des valeurs fortes (au sens de la RSE, la raison d’être, l’engagement sociétal & environnemental) ?

• Quel est la qualité de la réputation de l’entreprise ?

• Les valeurs, l’ambition et la stratégie de l’entreprise sont-elles communiquées aux collaborateurs avec transparence ? Quel en est leur niveau d’appropriation et de capacité à les commenter et à les partager ?

• Quel est le type de management le plus répandu (directif, participatif, persuasif, délégatif) ?

• Des risques sont-ils déjà identifiés concernant l’employee advocacy (par exemple l’entreprise évolue-t-elle dans un secteur réglementé au sein duquel la communication est particulièrement sensible) ?

Engagement des collaborateurs

Les collaborateurs sont-ils prêts à devenir des ambassadeurs ? Ressentent-ils la fierté d’appartenance à l’entreprise qui leur donne envie d’en être des porte-drapeaux ?

• Qu’indiquent les baromètres internes quant au niveau de satisfaction et de fierté d’appartenance des collaborateurs ?

• L’expérience collaborateurs fait-elle l’objet d’une attention particulière (célébration des succès, mise en pouvoir, écoute, confiance accordée, etc) ?

• L’expression et la prise de parole sont-elles encouragées ?

Impulsion du management

Le management, de la direction générale aux managers de terrain, est-il prêt à soutenir la démarche ?

• Le PDG est-il en accord avec la démarche et est-il prêt à la soutenir de façon visible ?

• Des membres du COMEX sont-ils déjà engagés sur les réseaux sociaux ou sont-ils prêts à s’y engager comme ambassadeurs de l’entreprise ?

• Des managers 1ère ligne sont-ils déjà engagés sur les réseaux sociaux ou sont-ils prêts à s’y engager comme ambassadeurs de l’entreprise ?

Production et partage de contenus

Les contenus existent-ils pour nourrir les ambassadeurs ?

• Quel est le volume et la nature des contenus disponibles ?

• Qui les produit et à quel rythme ?

• Des collaborateurs sont-ils eux-mêmes producteurs de contenus ?

• Les contenus sont-ils gérés dans un environnement qui permet et encourage leur partage ?

Les critères secondaires à prend en compte dans le diagnostic

Les critères secondaires ne correspondent pas à des caractères bloquants. Ils permettent d’évaluer l’effort à consentir et les actions à mener pour parvenir à un environnement prêt pour un démarrage du projet.

Les objectifs du programme ambassadeur

Quelles sont les raisons de la mise en œuvre d’un programme d’employee advocacy ? Voulez-vous accroître la notoriété de votre marque ? Booster une marque employeur générant aujourd’hui une image insuffisamment attractive ? Augmenter le trafic sur votre site Web ? Générer de nouveaux prospects ?

Les responsabilités internes sont-elles déjà précisées ?

Les audiences auxquelles s’adresser sont-elles identifiées ainsi que les messages et contenus à porter vers elles ?

Démarrer un projet d’employee advocacy nécessite d’avoir les idées parfaitement claires sur la direction que l’on souhaite prendre. Aussi il est important de définir des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels) qui permettent de mettre en place les actions adaptées aux ambitions.

Le temps viendra ultérieurement de définir les KPIs (blog Eurekavox) associés aux objectifs, qui permettront de mesurer les progrès et réajuster les actions le cas échéant.

Utilisation des réseaux sociaux

L’employee advocacy s’exerce principalement sur les réseaux sociaux. Il est donc évidemment que si l’entreprise y est déjà présente, cela facilitera le déploiement du projet.

Il est important de comprendre quel est son niveau de maturité dans l’usage des réseaux sociaux. Y-a-il un community manager en poste ? Existe-t-il une charte des réseaux sociaux ? Une formation aux réseaux sociaux est-elle déjà proposée en interne ? etc.

L’ampleur du déploiement des réseaux sociaux chez les différentes populations (direction, middle management, collaborateurs) et dans les différents services est également importante.

Compte-rendu de la phase de diagnostic

Le compte-rendu fait état des différentes observations réalisées, des entretiens menés et des résultats de l’enquête conduite auprès collaborateurs.

Au-delà de cela, il mettra en évidence les forces et faiblesses de l’environnement, les champs exigeant une attention particulière et les forces à exploiter au maximum.

Une façon courante de présenter la partie qualitative du compte-rendu est une matrice de type SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats). Cette matrice permet d'identifier les forces et les opportunités sur lesquelles s'appuyer et les faiblesses et obstacles avec lesquels il faudra composer.

C'est un bon moyen d'évaluer le contexte d'un projet et surtout de dresser la meilleure feuille de route possible. Alors qu’une analyse SWOT classique oriente la parties « Weaknesses » et « Threats » sur l’environnement de l’entreprise, nous resterons ici principalement concentrés sur l’interne à l’entreprise.

Recommandations

Les recommandations se matérialisent par une proposition de dispositif et de plan d’action inspirés d’une part par les meilleures pratiques mises en oeuvre dans les projets d’employee advocacy et, d’autre part, par les constats réalisés lors du diagnostic et documentés notamment dans la SWOT analysis.

Les recommandations couvriront tous les aspects majeurs du déroulement d’un projet d’employee advocacy :

• Définition du périmètre du projet pilote -ou POC- incluant le thème, le groupe d’ambassadeurs, les objectifs ;

• Optimisation des contenus ;

• Communication interne autour du programme (lancement, actualité, progrès) ;

• Ateliers d’acculturation autour des aspects techniques des réseaux sociaux mais aussi des comportements à y observer ;

• Equipe projet et rôles clés (exec sponsor, chef de projet, animation éditoriale, référents)

• Charte des réseaux sociaux

• Plateforme de partage et de diffusion des contenus

• Stratégie d’animation

• KPIs

Bien que l’engagement des ambassadeurs et la qualité des contenus soient les éléments clés d’un projet d’employee advocacy, la plateforme constitue un dispositif fortement structurant. Le choix de celle-ci pourra être intégré dans le diagnostic ou, sinon, faire l’objet d’une des toutes premières actions à mener à l’issue de celui-ci.